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解读法因数控企业文化设计新思维

作者：建筑中国建筑金属结构信息网网    
时间：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    山东法因数控机械有限公司（以下简称法因），在不到八年的时间里,将50万元的原始资本变成2.37亿元的净资产,创造了经济奇迹，还获得了多项殊荣，但最大的奇迹是：年轻的法因却有着深厚的企业文化底蕴。江苏大学管理学院和上海瑞马《钢构之窗》经济研究室研究后认为：法因的企业文化是基于团队的文化，是基于东方儒家思想的儒商文化，是基于占领人才高地的人本文化，是基于“四大股东”（法因视员工、老板、客户、社会为企业四大股东）的开放文化，是基于现代企业制度的先进文化，是基于不断实践变革的创新文化。

    总之，法因的企业文化设计具有全新的视角，值得研究和解读。

    一、法因直接由第二代企业走向第四代企业，企业文化建设从一开始就是高起点跨越式发展

    先看一下中国四代企业的划分：

    第一代企业：靠国家政策转轨机遇甚至违法起家的，即时势造英雄，比如国有企业改制时低价格出售给原管理最高层，又遇到卖方市场，结果赚了钱。但股东不具备企业家管理素质，会做生意，不会做企业，在买方市场时，其创业容易守业难。

    第二代企业：靠个人强势管理或者人格魅力使得企业做大、做强。但是，随着一把手的退休，找不到合适的接班人使得企业危机四伏。

    第三代企业：靠制度打造企业，使得企业发展不受任何个人因素的影响，一把手不定期到处观光旅游，公司经营业绩不降反升。然而，“企业可以命令员工按时上下班，但不能命令其用出色的方式工作”，员工对企业的忠程度降低，当企业效益下降，核心员工会纷纷离去。

    第四代企业：企业文化成为企业的法宝，员工对企业的认同感非常强，个人自主领导，制度是多余的，企业实现了无为而治――企业管理的最高境界。

    中国第一代企业寿命最短，平均2.7年。目前第二代企业与第三代企业正在边界化，面临艰难的转轨期，“小企业病”与“大企业病”同时存在，具体表现为：老板个人经验管理手段完全失灵，管理混乱造成了低效率和浪费，形成了管理瓶颈。

    法因是由4个科技人员集资50万元创建的，一开始就是真正意义上的股份制企业，没有第一代企业的通病。法因在不同时期都进行了相应的企业文化建设，法因的发展战略就很好印证了这一点。

    二、“水煮思想，蒸馏文化”，法因文化一开始就是团队文化

    法因董事长李胜军认为:企业文化的形成要如酿酒一样，大家的思想要放在水里面一起煮，经过发酵、蒸馏，形成“你中有我，我中有你” 的大一统的思想，这才是真正的企业文化建设过程。

    笔者在长三角发现有两种极端的情形，一种是企业内部人人发表不同意见，甚至发牢骚，思想严重不统一，甚至形成内耗，具体表现为谁也不服谁，开会跑题没结果，人人都是思想家，人人又是空想家；另一种就是，老板的思想就是企业唯一的思想，具体表现为开会，老板讲话，他人只有鼓掌，有不同意见会上不敢说，但在会后乱说。

    三、企业必须付出管理制度成本，才能形成企业文化内核，法因企业文化一开始就是建立在现代企业制度上的文化

    现代企业制度包括产权制度、组织制度、管理制度。

    法因的产权制度非常清晰，不是国有企业改制后的产物，一开始就没有国企的体制积弊。

    在管理制度层面，法因董事长李胜军认为管理制度的执行是有成本的，法因不节约制度原始制定成本，而是节约过程执行成本，最终实行制度零成本。为此，法因的管理制度运行严格按照PDCA原则进行，经过“民主认可――优化――提炼――固化”的过程，实现了“管理制度思想――非加工的企业文化――企业制度――加工后的企业文化”的形成轨迹，即管理制度在制定之前充分民主讨论，形成粗放的企业文化的一部分，在经过优化提炼，形成企业制度，经过制度执行，形成员工的共同习惯，此时制度只对少数人有用，制度执行成本开始降低，但不能取消管理制度，因为管理制度象保护企业文化的宝剑和指南针，对后来的新员工有很好的导向性和约束力，外来文化只会融入法因文化，或促进法因文化创新，不会破坏法因文化内核。

    一些企业把企业文化理解为单纯的精神理念，没有从现代企业制度中去提炼企业文化，企图认为员工人人是精神领袖，管理是多余的，实现管理零费用。其结果把企业文化变成了“花架子”工程，组织管理混乱，浪费严重。随后他们从一个极端走向另一个极端，全盘抛弃企业文化建设，从海尔张瑞敏、联想柳传志、华为任正非都是军人出身事实中归纳出军事化管理是灵丹妙药，开始青睐向解放军学管理，向西点军校学管理，关注“赢在执行”。有些企业老板往往把管理制度当成一条疯狗，想咬谁就咬谁，相当于霸王条款。结果管理制度不是企业文化的一部分，而是成为企业文化的破坏者。

    四、企业降低行政管理成本的同时，更要降低社会交易成本，法因企业文化是和谐开放的文化

    科斯定理表明企业面临着内部管理成本与社会交易成本的选择，企业之所以存在，就是它的管理成本小于社会交易成本。

    我们可以看到很多在高速发展的民营企业，会多头发展，分散了自己的资源，从事着更多自己不太熟悉的行业，开始总的业务额很大，但其实在每个领域的利润却很少，而且并没有竞争力，发展到一定时期，各个领域的业务都在萎缩，最终导致全军覆没。这也是很多中国民营企业的通病，5年之前还是一个响当当的国内名牌，5年之后就不见了踪影。

    法因把客户当作股东，建立“诚信为本”的经营理念，坚持业务的集中化和专业化，将产品做精。这样的策略，大大减少了法因产品质量的风险，是对客户最大的诚信。

    法因把社会当作股东，坚持守法营方针，成为当地政府税收免审企业。其实法因从第一桶金开始，就是合法积累。

    五、法因企业文化是系统的文化，表现在企业生产中各种要素

    一个企业有三个核心的东西：价值观、资源、管理，价值观是决定企业存在的精神支柱，资源是决定企业存在的物质支柱，管理是决定企业资源高效率运载的法宝，是确保价值观实现的法宝。法因把企业文化当作系统工程，将三者有机构结合：

    法因的价值观是：集各类英才于法因，并为之提供优良的物质和精神待遇，争做数控装备行业的巨人，更多地拥有客户给予的尊重和信赖。

    法因的资源观主要体现法因发展战略上：

    第一阶段：造船、划船阶段，主要是苦练内功，组建核心团队，初具规模。这个阶段的企业文化以内部团队文化为主。

    第二阶段：杨帆借风阶段，主要是借助外力，将老板、员工、客户、社会作为企业新的四大股东，把外部成本做成企业内部资源，这个阶段的企业文化是开放的文化。

    第三阶段：打造联合舰队阶段，主要是借助自身品牌，通过竞争实现企业外部资源的最优化配置，把无形资产变成物质资本，这个阶段的企业文化是不断变革的创新文化。

    法因的管理主要体现现代企业制度上，法因按规划的三个阶段向前发展，目前成功引进了职业经理人黄成，保证了决策层、执行层、监督层的明确分工，从组织制度上保证产权的有效运行。

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