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解读法因数控企业文化设计新思维

作者:建筑中国建筑金属结构信息网网    
时间:2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    山东法因数控机械有限公司(以下简称法因),在不到八年的时间里,将50万元的原始资本变成2.37亿元的净资产,创造了经济奇迹,还获得了多项殊荣,但最大的奇迹是:年轻的法因却有着深厚的企业文化底蕴。江苏大学管理学院和上海瑞马《钢构之窗》经济研究室研究后认为:法因的企业文化是基于团队的文化,是基于东方儒家思想的儒商文化,是基于占领人才高地的人本文化,是基于“四大股东”(法因视员工、老板、客户、社会为企业四大股东)的开放文化,是基于现代企业制度的先进文化,是基于不断实践变革的创新文化。

    总之,法因的企业文化设计具有全新的视角,值得研究和解读。

    一、法因直接由第二代企业走向第四代企业,企业文化建设从一开始就是高起点跨越式发展

    先看一下中国四代企业的划分:

    第一代企业:靠国家政策转轨机遇甚至违法起家的,即时势造英雄,比如国有企业改制时低价格出售给原管理最高层,又遇到卖方市场,结果赚了钱。但股东不具备企业家管理素质,会做生意,不会做企业,在买方市场时,其创业容易守业难。

    第二代企业:靠个人强势管理或者人格魅力使得企业做大、做强。但是,随着一把手的退休,找不到合适的接班人使得企业危机四伏。

    第三代企业:靠制度打造企业,使得企业发展不受任何个人因素的影响,一把手不定期到处观光旅游,公司经营业绩不降反升。然而,“企业可以命令员工按时上下班,但不能命令其用出色的方式工作”,员工对企业的忠程度降低,当企业效益下降,核心员工会纷纷离去。

    第四代企业:企业文化成为企业的法宝,员工对企业的认同感非常强,个人自主领导,制度是多余的,企业实现了无为而治――企业管理的最高境界。

    中国第一代企业寿命最短,平均2.7年。目前第二代企业与第三代企业正在边界化,面临艰难的转轨期,“小企业病”与“大企业病”同时存在,具体表现为:老板个人经验管理手段完全失灵,管理混乱造成了低效率和浪费,形成了管理瓶颈。

    法因是由4个科技人员集资50万元创建的,一开始就是真正意义上的股份制企业,没有第一代企业的通病。法因在不同时期都进行了相应的企业文化建设,法因的发展战略就很好印证了这一点。

    二、“水煮思想,蒸馏文化”,法因文化一开始就是团队文化

    法因董事长李胜军认为:企业文化的形成要如酿酒一样,大家的思想要放在水里面一起煮,经过发酵、蒸馏,形成“你中有我,我中有你” 的大一统的思想,这才是真正的企业文化建设过程。

    笔者在长三角发现有两种极端的情形,一种是企业内部人人发表不同意见,甚至发牢骚,思想严重不统一,甚至形成内耗,具体表现为谁也不服谁,开会跑题没结果,人人都是思想家,人人又是空想家;另一种就是,老板的思想就是企业唯一的思想,具体表现为开会,老板讲话,他人只有鼓掌,有不同意见会上不敢说,但在会后乱说。

    三、企业必须付出管理制度成本,才能形成企业文化内核,法因企业文化一开始就是建立在现代企业制度上的文化

    现代企业制度包括产权制度、组织制度、管理制度。

    法因的产权制度非常清晰,不是国有企业改制后的产物,一开始就没有国企的体制积弊。

    在管理制度层面,法因董事长李胜军认为管理制度的执行是有成本的,法因不节约制度原始制定成本,而是节约过程执行成本,最终实行制度零成本。为此,法因的管理制度运行严格按照PDCA原则进行,经过“民主认可――优化――提炼――固化”的过程,实现了“管理制度思想――非加工的企业文化――企业制度――加工后的企业文化”的形成轨迹,即管理制度在制定之前充分民主讨论,形成粗放的企业文化的一部分,在经过优化提炼,形成企业制度,经过制度执行,形成员工的共同习惯,此时制度只对少数人有用,制度执行成本开始降低,但不能取消管理制度,因为管理制度象保护企业文化的宝剑和指南针,对后来的新员工有很好的导向性和约束力,外来文化只会融入法因文化,或促进法因文化创新,不会破坏法因文化内核。

    一些企业把企业文化理解为单纯的精神理念,没有从现代企业制度中去提炼企业文化,企图认为员工人人是精神领袖,管理是多余的,实现管理零费用。其结果把企业文化变成了“花架子”工程,组织管理混乱,浪费严重。随后他们从一个极端走向另一个极端,全盘抛弃企业文化建设,从海尔张瑞敏、联想柳传志、华为任正非都是军人出身事实中归纳出军事化管理是灵丹妙药,开始青睐向解放军学管理,向西点军校学管理,关注“赢在执行”。有些企业老板往往把管理制度当成一条疯狗,想咬谁就咬谁,相当于霸王条款。结果管理制度不是企业文化的一部分,而是成为企业文化的破坏者。

    四、企业降低行政管理成本的同时,更要降低社会交易成本,法因企业文化是和谐开放的文化

    科斯定理表明企业面临着内部管理成本与社会交易成本的选择,企业之所以存在,就是它的管理成本小于社会交易成本。

    我们可以看到很多在高速发展的民营企业,会多头发展,分散了自己的资源,从事着更多自己不太熟悉的行业,开始总的业务额很大,但其实在每个领域的利润却很少,而且并没有竞争力,发展到一定时期,各个领域的业务都在萎缩,最终导致全军覆没。这也是很多中国民营企业的通病,5年之前还是一个响当当的国内名牌,5年之后就不见了踪影。

    法因把客户当作股东,建立“诚信为本”的经营理念,坚持业务的集中化和专业化,将产品做精。这样的策略,大大减少了法因产品质量的风险,是对客户最大的诚信。

    法因把社会当作股东,坚持守法营方针,成为当地政府税收免审企业。其实法因从第一桶金开始,就是合法积累。

    五、法因企业文化是系统的文化,表现在企业生产中各种要素

    一个企业有三个核心的东西:价值观、资源、管理,价值观是决定企业存在的精神支柱,资源是决定企业存在的物质支柱,管理是决定企业资源高效率运载的法宝,是确保价值观实现的法宝。法因把企业文化当作系统工程,将三者有机构结合:

    法因的价值观是:集各类英才于法因,并为之提供优良的物质和精神待遇,争做数控装备行业的巨人,更多地拥有客户给予的尊重和信赖。

    法因的资源观主要体现法因发展战略上:

    第一阶段:造船、划船阶段,主要是苦练内功,组建核心团队,初具规模。这个阶段的企业文化以内部团队文化为主。

    第二阶段:杨帆借风阶段,主要是借助外力,将老板、员工、客户、社会作为企业新的四大股东,把外部成本做成企业内部资源,这个阶段的企业文化是开放的文化。

    第三阶段:打造联合舰队阶段,主要是借助自身品牌,通过竞争实现企业外部资源的最优化配置,把无形资产变成物质资本,这个阶段的企业文化是不断变革的创新文化。

    法因的管理主要体现现代企业制度上,法因按规划的三个阶段向前发展,目前成功引进了职业经理人黄成,保证了决策层、执行层、监督层的明确分工,从组织制度上保证产权的有效运行。

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