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民企股改：雷区还是拐点

作者：中国建筑金属结构信息网网    
时间：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    在很多民营企业“一股独大”的今天，我市一企业的原始股东却主动退出公司管理层，将执行权交给企业的管理团队，同时还考虑“稀释”原始股东股份，进行股权结构改革，吸收社会新鲜资源，促进企业更好发展――　



    有人说，民企要发展，要过好三道门槛：其一是市场，生存之门；其二是管理，长命之道；其三是文化，灵魂之脉。对于更多的民营企业来说，在走过创业期和快速发展期之后，如何更好、更长久地活下去是最大的课题。



    一个不能回避的问题是，在产权上带有强烈血缘、亲缘和地缘性质的民营企业，靠着最初的经验以及吃苦耐劳的精神创下“家业”，往往会很排斥外来资本、“新鲜血液”的涌入，把股权改革当作“雷区”，因此，谈了多年的“完善民营企业法人治理结构”的话题，声音一直不够大。在我市有这样一家企业，它反其道而行之，在最鼎盛时期改变股权结构，目的在于防范未来可能出现的风险，走持续发展之路，在业界引起不小的震动。对于发展史短、缺少积淀、“摸着石头过河”的民营企业来说，不管这家企业变革结果如何，都不失为一次有意义的尝试。



    “弱势孩子”要长大――鼎盛期做出股改之举



    先来认识一下这家企业。



    1998年，位于我市的机械部某科研单位里走出四位技术人员，作为原始股东，他们凑出100万元个人积蓄作为启动资金，创办了山东法因数控机械有限公司，主攻机床行业，定位于国内企业未能做到的国际“流行”趋势技术。在将发展方向调整为开发生产中国建筑金属结构信息网加工设备之后，企业持续保持高于50%的年增长率。短短几年，目前法因数控以80%-95%的国内市场占有率从数控机械产业中胜出，主要从事数控钻、铣、冲、锯、高压水切割及其他光机电一体化数控成套加工设备的开发、制造，产品涉足电力、钢构、中央制冷、汽车、家电、石化、国防等领域，共计60余种，成为国家高新技术企业。2004年，他们和全球最大的中国建筑金属结构信息网加工机械制造商――意大利菲赛普公司在品牌、市场和技术方面展开合作，将产品顺利推向国际市场。



    李胜军，山东法因数控机械有限公司董事长，四位原始股东之一。法因数控在鼎盛时期做出股权结构改革的不俗之举，缘于李胜军对于中国民营企业成长的认识：“中国民营企业是个小孩子。其实，还是个弱势的孩子，一出生就没有能力与国有大企业抢到足够的奶水，没有大人(政府)引路，也没有路标，一直是摸着石头过河，很多在半途中就夭折了，平均寿命不到3年，最长也不过20年。所以对于民营企业来说，活着才是硬道理。”



    他认为，民营企业要活下去，必须发育长大，必须要到社会上获得更广泛的给养，否则就“饿死”了；当然，也要防止吸收给养过多、过快而不能消化，被“撑死”。“股权结构频繁变化的企业不稳定，长期不变的企业则会缺乏活力，企业发展的不同阶段必须要有与之相适应的股权结构。因为原始股东一些习惯势力不好改变，如果不优化股权结构，就不会吸收到新鲜资源，企业就不能实现从低级向高级的发展。但如果改得太快，又可能带来企业过大的动荡，不能为了长大，把自已的孩子给卖了。”



    法因从组建之初的100万元注册资金到现在拥有2.37亿元净资产，其4名原始股东各持1/4股份的股权结构就一直没有变更过。“在出现问题时解决问题，总是‘按下葫芦起来瓢’，问题常常解决不了。如果提高一个层面，在问题还不突出的时候解决，效果会更好。”李胜军说，在公司创业初期，大家的目标很简单，把国外的技术消化掉，生产出自己的产品来，然后再把产品卖给客户。那时候每个人的任务都很具体，方向也很明确，尽可能多地抢占市场。但现在不同了，国内90%以上的市场被法因囊括，产品也远销海外，现在需要寻找质的提升。可是，大家就如何提升不易取得一致意见，都很迷茫。李胜军说，“四位原始股东都是学工科的，管理是外行，很多时候，我们遇到的问题会超出自己的解决能力，有的甚至超出自己的判断能力”。



    “股权这种事，分享不是慷慨，而是明智。”南存辉的这句话经常被李胜军提及。



    “先天”优势――对发展战略的认同降低难度



    道理谁都讲得出，但在实践中怎样去操作？如何动员四大股东与管理层去实现股权变革？如何在平衡各方利益基础上去寻求总体利益最大化？法因数控在解决这些问题时，有“先天”优势，企业一开始的发展战略帮助他们迅速统一了思想。



    当初，他们为自己制定了三个阶段的发展规划。第一阶段用第一个五年，主要依靠原始四大股东，打造一支400人左右的队伍，初步形成规模化的科研、生产和经营能力，这个阶段被他们称作造船、划船阶段。第二阶段用第二个五年，年产值力争达到10亿，在这个阶段适当借助外力加速发展，把外部成本做成企业内部资源，被称为扬帆借风阶段。第三阶段是打造联合舰队阶段，主要借助自身品牌，通过竞争实现企业外部资源的最优化配置，把无形资产变成物质资本。



    这个发展战略作为法因最早的价值观，由于对其认识上的一致，改变现有股权结构在董事会中很快达成一致意见，具体方案也正在制定，也许会转让一部分给公司的业务骨干，也许会引入新的合作伙伴。李胜军希望新股东带来的不仅仅是资金，更重要的是新思想。



    “空降兵”来援――职业经理人接任总经理



    股权结构变了，治理机制也要跟着变，法因要设立一个独立董事、聘请一个职业经理人。“对于中小企业，尤其是民营企业，有些原始股东总感觉企业是个人的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。毫无疑问，原始股东多半具备某些特质和诀窍，在创业初期很奏效，当形成一定规模后，就不难发现，公司治理知识结构与人才储备就跟不上发展需要，短时间又难以自我补偿，就必须引进‘空降兵’来支持。”李胜军说。



    但中国民营企业引进职业经理人的成功案例并不多，作为“空降兵”的职业经理人频频落马，几乎90%都失败了，职业经理人平均任职时间还不到18个月。一方面，中国职业经理人队伍还不成熟；另一方面，股东与职业经理人互信机制短时间还无法建立起来。



    对于法因来说，选择一个合适的职业经理人其实更难，因为法因是同行中的老大，在全国范围内很难寻找到。法因分两步走，先将“空降兵”引进来，但把他放在总经理助理位置上培养。现在，法因总经理职位已经由职业经理人黄成从李胜军手中接任了，此前黄成已在总经理助理的位置上工作了近3年。



    在对职业经理人放权上，李胜军非常开放，他说一个人老是扮演主角，人老了就不好看了，就下来当导演，自已也不会感觉到职业疲惫，又能在新的岗位不断学习，保持一如既往的工作激情。李胜军还认为，选好人，管好人，最终目的是要用好人，花了高薪聘请了职业经理人，又不让他做事，那不是拿公司的钱过不去吗？



    最近，法因数控又引进一名清华大学金融学博士做为新股东。李胜军认为，这样一来，股东层在认识及知识体系上更加丰富了，可以减少很多低水平争执。



    法因数控在企业鼎盛期迈出这一步，在没有经验可以借鉴的前提下，前面的路注定不会平坦，但它却会为民营企业股权结构改革开拓出一条道路。让我们拭目以待。(
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